Wie de M&A-markt in verzekeringsdistributie de afgelopen tien jaar heeft gevolgd, kan gemakkelijk tot één conclusie komen: groter is beter.Verzekeraars, brokers en distributieplatforms hebben miljarden geïnvesteerd in acquisities. Schaal bracht voordelen in technologie, distributie, data, compliance en toegang tot kapitaal. In insurance broking ontstond zelfs een complete generatie buy-and-buildplatforms rondom die gedachte, schrijft MarshBerry-directeur Marcel van Dijk in een artikel met als titel; ‘Focus wordt de nieuwe bron van waardecreatie’).
“Maar de strategische discussie verandert. Niet omdat schaal minder belangrijk wordt, maar omdat steeds duidelijker wordt dat schaal zonder focus ook complexiteit kan creëren. De vraag voor bestuurders is daarom niet alleen waar verdere groei mogelijk is, maar vooral: waar hebben we daadwerkelijk het recht om te winnen, en welke activiteiten passen daar niet meer bij?
Groei begint met kiezen
Economisch gezien is de afweging helder. Schaal creëert waarde zolang de marginale voordelen groter zijn dan de extra complexiteitskosten. Naarmate een onderneming meer activiteiten, distributiekanalen en markten combineert, ontstaan schaalvoordelen, maar nemen ook coördinatiekosten en de behoefte aan managementaandacht toe. Daar raakt schaal aan portfolio strategy. Kapitaal, managementcapaciteit en talent zijn schaars en hebben dus altijd een opportunity cost. Een winstgevende activiteit is niet automatisch een activiteit waarin de volgende euro kapitaal het beste rendeert.
Focus betekent daarom niet kleiner worden, maar scherper kiezen waar een onderneming onderscheidend kan zijn en daar kapitaal en investeringskracht op concentreren. M&A is vervolgens een middel om die strategie te realiseren. Dat kan een acquisitie zijn, maar net zo goed een portefeuilleoverdracht, partnership of divestment. De transactie zou het gevolg moeten zijn van de strategie, niet het vertrekpunt.
Voor carriers kan focus beginnen bij distributie
De recente transactie tussen Klaverblad en RISK laat goed zien wat dit voor een verzekeraar kan betekenen. Klaverblad koos bewust voor verdere focus op distributie via het onafhankelijke intermediair en het volmachtkanaal. Vanuit die keuze ontstond de vraag wat de meest toekomstbestendige oplossing was voor de directe portefeuille.
Het beheer van die portefeuille werd ondergebracht bij RISK, terwijl Klaverblad risicodrager blijft. RISK combineert juist digitale distributiekracht, online klantbediening en volmachtexpertise. Daarmee ontstond een model waarin beide partijen zich sterker kunnen richten op de positie die zij binnen de distributieketen willen innemen.MarshBerry begeleidde Klaverblad als financieel adviseur. Interessant aan deze case is vooral de volgorde: eerst bepalen via welke distributiekanalen je wilt winnen, vervolgens bepalen welke portfolio en transactiestructuur daarbij passen.
Daarachter zit een fundamenteler economisch principe. De beste eigenaar is niet noodzakelijk de huidige eigenaar. Een activiteit kan binnen een andere structuur meer waarde creëren omdat technologie, distributie, schaal of capabilities daar beter aansluiten. Voor carriers wordt daarmee de vraag relevanter welke positie zij zelf in de waardeketen willen innemen en waar een gespecialiseerde partner meer waarde kan toevoegen.
Voor brokers verschuift de vraag naar de kwaliteit van schaal
Aan de brokerkant speelt dezelfde focusvraag, maar vanuit een ander perspectief. Veel consolidatieplatforms hebben inmiddels tientallen of zelfs honderden ondernemingen overgenomen. Daarmee is enorme schaal opgebouwd. Maar de marginale waarde van acquisitie nummer honderd is niet vanzelfsprekend dezelfde als die van acquisitie nummer tien.
Naarmate een platform groeit, wordt belangrijker wat de volgende acquisitie aan het geheel toevoegt. Iedere overname brengt niet alleen klanten en EBITDA mee, maar potentieel ook nieuwe systemen, processen en organisatorische complexiteit. Kopers zullen daarom steeds scherper moeten kijken naar specialistische expertise, regionale dichtheid, klantprofiel en capabilities die het bestaande platform daadwerkelijk versterken.
De vraag achter een acquisitie wordt daarmee specifieker: wat kan deze onderneming binnen óns platform worden wat zij zelfstandig, of onder een andere eigenaar, niet kan worden?Dat raakt aan het best-owner principle. Een onderneming creëert niet onder iedere eigenaar dezelfde waarde. Een koper die distributie, technologie, carrier relationships en commerciële capabilities beter kan benutten, kan uit dezelfde onderneming meer toekomstige cashflow genereren. Strategic fit is daarmee geen zachte factor naast de financiële analyse, maar een potentiële bron van economische waarde.
Van schaal bouwen naar schaal laten renderen
Daar ligt naar mijn overtuiging de volgende fase van consolidatie in insurance distribution. De eerste fase draaide vooral om het bouwen van schaal. De volgende fase gaat veel sterker over het laten renderen van die schaal.Organische groei, integratie, productiviteit, datakwaliteit en commerciële effectiviteit worden daardoor belangrijker. Een groep die twintig bedrijven daadwerkelijk heeft geïntegreerd, is fundamenteel iets anders dan twintig bedrijven die alleen dezelfde aandeelhouder hebben.
Dat verschil raakt uiteindelijk ook aan waardering. Een koper koopt geen historische EBITDA, maar toekomstige cashflows en het risico dat daaraan verbonden is. Een broker met sterke organische groei, hoge retentie, een onderscheidende positionering en schaalbare processen heeft daarom een ander earnings-profiel dan een onderneming met dezelfde EBITDA, maar versnipperde systemen, beperkte integratie en structurele afhankelijkheid van acquisities.Zoals we recent bij MarshBerry schreven: scale is no longer enough. De volgende fase draait om het vermogen om opgebouwde schaal om te zetten in operationele en commerciële performance.
AI maakt effectieve schaal waardevoller
AI versnelt deze ontwikkeling. Een geïntegreerd platform met consistente data en gestandaardiseerde processen kan nieuwe technologie veel sneller over een grote organisatie uitrollen dan een gefragmenteerde groep met verschillende administraties, workflows en datadefinities.
Integratie gaat daarmee niet langer alleen over het realiseren van kostensynergieën na een acquisitie. De kwaliteit van het operating model bepaalt steeds meer hoe snel technologie, data en commerciële capabilities kunnen worden opgeschaald. AI beloont schaal, maar vooral geïntegreerde schaal.Focus en schaal zijn dus geen tegenpolen. Focus maakt schaal productief.
M&A begint vóór de deal
Uiteindelijk komen carrier en broker bij dezelfde strategische vraag uit. Voor een verzekeraar kan focus betekenen dat bewust wordt gekozen welke distributiekanalen en activiteiten onderdeel van de kern blijven. Voor een broker betekent het steeds scherper bepalen welke acquisities de gekozen positie en capabilities daadwerkelijk versterken.
De M&A-agenda zou daarom niet moeten beginnen met beschikbare targets of de multiple die daarvoor betaald moet worden. Het vertrekpunt is welk bedrijf je over vijf jaar wilt zijn, waar je daadwerkelijk het recht hebt om te winnen en waar kapitaal en managementaandacht het hoogste duurzame rendement kunnen realiseren.Soms leidt die analyse tot een acquisitie, soms tot een partnership, portefeuilleoverdracht of verkoop. De vraag is niet hoeveel M&A je doet, maar of iedere transactie het bedrijf dat je wilt worden dichterbij brengt.
De consolidatie van de verzekeringsmarkt is zeker niet voorbij. De maatstaf voor succes verandert wel. Na jaren waarin veel aandacht uitging naar het verzamelen van schaal, verschuift de discussie naar de kwaliteit van die schaal en het vermogen om er structureel waarde uit te halen.De beste M&A-strategie begint daarom niet met een lijst van bedrijven die je wilt kopen, maar met een scherpe keuze over het bedrijf dat je wilt zijn en dus ook over het bedrijf dat je niet langer hoeft te zijn.”
