Een recent rapport van de Britse riskmanagementorganisatie Airmic en BCI laat zien dat de weerbaarheid van organisaties zich op een cruciaal moment in zijn ontwikkeling bevindt. In een turbulente wereldwijde omgeving zetten bedrijven met een strategische benadering van veerkracht onzekerheid om in een concurrentievoordeel.
Vandaag de dag denken leidinggevenden van bedrijven meer dan ooit na over de existentiële bedreigingen waarmee ze de komende vijf tot tien jaar te maken kunnen krijgen. Organisaties hebben altijd te maken gehad met macro-economische schokken, marktverschuivingen en economische tegenwind, maar vandaag de dag voelt het anders.
“De wereld van vandaag is chaotisch en onzeker”, legt Julia Graham, CEO van Airmic, uit. “Toeleveringsketens worden steeds volatieler en risico’s doen zich op minder voorspelbare manieren voor. Veel van de huidige organisaties zijn ontstaan in de oude wereldorde en voelen zich ongemakkelijk in de nieuwe, onrustige wereld. Daarom zien we een hernieuwde focus op veerkracht – ons vermogen om te reageren, ons aan te passen en te innoveren in het licht van veranderingen is nog nooit zo belangrijk geweest als vandaag.”
Resilience is volgens haar niet alleen een modewoord, maar een discipline die nauw verband houdt met risico’s en een robuuste en systematische aanpak vereist en risicoprofessionals spelen daarbij een centrale rol. Nu veerkracht steeds hoger op de agenda van bedrijven komt te staan, hebben Airmic en het Business Continuity Institute (BCI) een rapport gepubliceerd, getiteld Putting Organizational Resilience into Practice. Hierin worden de kernprincipes van veerkracht onderzocht en wordt aan de hand van zeven openhartige casestudy’s een uniek beeld geschetst van hoe grote organisaties veerkracht benaderen.
Bloeien in plaats van overleven
Een van de kernboodschappen van het rapport is dat organisaties met een grotere veerkracht niet alleen beter reageren op crises, maar ook strategische en concurrentievoordelen behalen.
“Hoewel veerkrachtmaatregelen vroeger werden ingegeven door regelgeving, blijkt uit ons onderzoek dat organisaties beginnen in te zien dat het een strategische kans is om hun bedrijf te versterken”, aldus David Honour, auteur van het rapport en werkzaam bij BCI.
“Bedrijven die vanuit een veerkrachtige positie een crisis ingaan, kunnen op de lange termijn marktaandeel veroveren – niet alleen tijdens het eerste herstel. Dat hebben we gezien tijdens de Covid-pandemie en we beginnen het ook te zien bij de grote systeemuitdagingen van vandaag.”
Graham is het daarmee eens en merkt op dat veerkrachtige bedrijven innovatiever zijn: “Onzekerheid verandert het gedrag van leiders. Het kan mensen kortzichtig, minder wendbaar en angstiger maken. Omgekeerd zien veerkrachtige bedrijven onzekerheid anders: als een bron van kansen. Innovatie en veerkracht zijn nauw met elkaar verbonden.”
Weerbaarheidsvolwassenheid
Airmic en het BCI lopen al meer dan tien jaar voorop op het gebied van weerbaarheidsontwikkeling. De samenwerking bood de kans om de acht principes van veerkracht, die Airmic in eerdere toonaangevende onderzoeksprojecten had ontwikkeld, opnieuw te bekijken en te begrijpen hoe organisaties deze vandaag de dag in de praktijk toepassen.
“We hebben echt positieve resultaten behaald”, merkt Honour op. “Alle acht de al lang bestaande principes zijn nog steeds zeer relevant. Slechts één principe werd niet door alle deelnemers aan het onderzoek aanvaard. Dat was het principe ‘Reinvent Purpose’ , dat voor enige discussie zorgde.”
Het onderzoek concludeerde dat de acht principes van veerkracht vandaag de dag dieper verankerd zijn in organisaties dan vijf of tien jaar geleden, aldus Honour. “We zitten op een duidelijk traject. Tegenwoordig zien volwassen organisaties veerkracht als een strategische governance-eis. Het begint aan de top van de organisatie, en dat is een grote verandering.”
Technologie en AI blijken positieve drijfveren te zijn, aangezien organisaties de mogelijkheden voor data-extractie en het gebruik van digitale tweelingen overwegen om risicocascades en onderlinge afhankelijkheden te begrijpen. “AI wordt als erg spannend gezien. Ja, het is ook een risico dat moet worden beheerd en governance blijft een uitdaging, maar bedrijven zien het als een gamechanger.”
Er zijn maar weinig organisaties die als volledig volwassen worden beschouwd, en Noord-Amerikaanse organisaties lopen over het algemeen achter op hun Europese tegenhangers, merkte hij op. “Maar zelfs in bedrijven waar nog vooruitgang moet worden geboekt, was hun visie op de juiste plaats en dat was bemoedigend.”
Belangrijke belemmeringen voor het ontwikkelen van veerkracht zijn onder meer het verkrijgen van volledige steun van de raad van bestuur en het doorbreken van silo’s binnen het bedrijf die verband houden met veerkracht. “Het is moeilijk om dit snel te bereiken”, zegt Honour. “Om je raad van bestuur mee te krijgen en silo’s tussen afdelingen te integreren, is een cultuuromslag nodig en dat gebeurt niet van de ene op de andere dag.”
Praktische stappen voor risicoprofessionals
Risico en weerbaarheid zijn nauw met elkaar verbonden en risicoprofessionals spelen hierin een leidende rol, aldus Graham: “Je kunt niet veerkrachtig zijn zonder risico’s goed te managen. Weerbaarheid en risicobewustzijn zijn nauw met elkaar verbonden. Risicoprofessionals moeten beginnen met inzicht te krijgen in waar hun organisatie zich bevindt op de volwassenheidscurve. Het rapport van Airmic-BCI is een fantastisch startpunt”,
